Hoe realiseer je vernieuwing van de risicocultuur? Daarvoor bestaat geen eenvoudig recept.
Risk & Governance spitst wetenschappelijke methoden voor algemene cultuurverandering toe op risicocultuur in de financiële sector en werkt met een nieuwe, eigen aanpak.
Risk & Governance gaat met bedrijven vier fasen door voor de vernieuwing van de risicocultuur en stuurt daarbij op cruciale factoren voor succesvolle vernieuwing.
De vier fasen:
1. Weten wat risicocultuur is en wat een gezonde risicocultuur kenmerkt
2. Meten waar de organisatie staat en de gewenste risicocultuur formuleren
3. Veranderen naar de gewenste risicocultuur
4. Bestendigen van het nieuwe niveau
De cruciale succesfactoren:
Maak gedragscodes en beloftes niet loos. Koppel hele concrete acties aan de goede principes en voer ze ook uit. Laat zien welke gedragsverandering is gerealiseerd en beloon die. Zo komt er wél beweging in de risicocultuur.
Autoriteit in corporate culture, MIT Professor Edgar Schein zegt het: The shared basic underlying assumptions are the essence of culture. Dus moeten wij de vraag stellen: Welke gedachte regeert ons onbewust? Die overtuigingen, die achter ons risicogedrag schuilgaan, moeten op tafel komen en open bediscussieerd worden, willen wij in staat zijn onze risicocultuur te vernieuwen.
Op de vraag: ‘Is this place built to take anything?’ Is vandaag de gedragscomponent minstens even relevant als de winstcijfers. Naast de euro’s moeten wij ook de Key Governance Indicators meten en rapporteren. Die geven aan óf en in welke mate wij de eigen gedragscodes daadwerkelijk naleven. Een bedrijf dat goed scoort is bestuurbaar. Een bedrijf dat de KGI’s niet bijhoudt vaart blind tussen de waarschuwingsborden. Winst moet zijn troon delen met nieuwe bepalende, harde cijfers voor gedrag en risicocultuur: the new numbers.
Wie houdt ons scherp als het over risico’s gaat? Wie challenged, wie houdt ons een spiegel voor? En hoe behandelen we diegene? Challenging partners moeten appropriate standing in de organisatie hebben om hun kritiek te kunnen uiten. Op weg naar een nieuwe risicocultuur is het nodig die kostbare onafhankelijke blik zorgvuldig te organiseren.
Tot slot is de daadwerkelijke verandering alleen mogelijk als de top van een organisatie de verandering voorstaat en demonstreert: goed voorbeeld doet goed volgen. Als de top niet het gewenste nieuwe gedrag laat zien, gebeurt er niet wat in de plannen is uitgedacht. Actions speak louder than words, dus ‘Walk the talk’ is zeker voor leiders het krachtigste sturingsinstrument: use it!